白姐露露  好向圈贡献者 | |阅读模式




自2019年始井喷成长至今,烧烤界尚难有一个强大统治力的品牌独步全国,更多显现出一种群雄争霸的乱战格式。2003年创建于深圳的木屋烧烤是其中最具野心的企业之一;

开创人隋政军的构想证实了这一点——6年内要做百城千店,每年100亿营业额,终纵方针甚至是十年内超越肯德基、麦当劳;

要想实现如此宏大的计谋计划,木屋烧烤的底气从何而来?

跨地区直营奠基格式

直营连锁是最考验企业内功的经营方式。假如看中式烧烤连锁店的数目,是百度烤肉最多而非木屋烧烤。可是加盟连锁店的治理、财政、运营均为自力,和直营连锁相比,其成长难度并不算大。

从2003年创建以来,木屋烧烤随后一向在对峙直营跨地区成长。为什么偏要知难而上?在木屋烧烤的开创人隋政军看来,假如成长加盟连锁,固然扩大速度会很是快,可是,对企业本身的产物资量控制、品牌美誉度等方面都有害无益。

木屋烧烤北上的故事,最能表现隋政军当初的决心。那时,木屋烧烤在深圳已经开了八家店,隋政军随即做出了一个出人料想的决议:向北京进军。


▲ 木屋烧烤开创人隋政军。

餐饮企业的跨地区直营一向都是困难。分歧的饮食文化,分歧的口胃差别,以及对当地人来说陌生的品牌,都成为跨地区直营的圈套。

很多人感觉不成思议,说隋政军疯了,在深圳赚得钱好好的,为什么跑到北京去开店?可是隋政军感觉必须这么做,他的方针是做全国连锁,拿不下北京,你怎样美意义叫全国连锁?

全国连锁一向是隋政军的胡想,在他转行做餐饮之前,一向在上市公司和跨国企业里做高管。是以,创业以后,木屋烧烤对标的企业始终都是“能做全国直营连锁”的大企业。

可是,刚到北京,地域差别带来的冲击就让隋政军始料未及。比如,木屋烧烤的烤串延续其在深圳的份量,以“串”为单元,可是每次上菜以后,客人都感受份量小。因而木屋赶紧调剂战略,以“份”为单元点菜。

再比如,木屋烧烤在深圳的店午时都是不营业的,而在北京,午时营业还是停业?北京店与总部发生了剧烈分歧。终极,北京区的负责人对峙多调配人力,午时营业。后来的究竟证实,这样的改变是对的。

▲ 木屋烧烤北京欢乐谷分店。

各类不顺应,加上选址失误,使得木屋烧烤进京跨地区经营的第一年,遭受了严重吃亏。隋政军赶紧复盘,分析失利的缘由并制定鼎新计划。进而不竭试错,再开第二家、第三家……终极,陪伴一次次坎坷,北京、上海两地市场都被隋政军拿下了。

隋政军经常说,很多人都喜好讲成功的经历,但实在,正是屡次失利履历中的经历经验,才让他们找到了离成功比来的路。

而隋政军现在的方针是,拿下成都和重庆,由于,能拿下小吃之都,对一家餐饮企业而言才能称为真正意义上的成功。而他在这一进程中仍然连结着平常心,跟去重庆开店的司理说,你要随时预备接管失利。

停止今朝,木屋烧烤在全国直营连锁店已到达64家,是全国直营连锁最多的烧烤餐饮企业。而且也是中国烧烤界第一个在北京、天津、上海、深圳、广州等全国一切超一线城市均完成了计谋结构的中式烧烤连锁品牌。

有了背景治理系统才能有科学成长观

可以从一家15名员工的小店快速快速扩大成60多家跨地区的直营连锁店,木屋烧烤的功夫绝非都花在了台前,在幕后,现代化的科学治理,包括对IT技术的利用以及对信息大数据的整合操纵一样对其获得的阶段性成就居功至伟。

隋政军已经做过三洋电器中国区市场总监。大企业工作的履历,让他对大企业的构架有更深入的熟悉。从创业之初,隋政军就以为,架构搭建决议了全部企业的容量。是以,他把公司治理、物资加工配送中心和门店这三块分手。给木屋烧烤打造了更科学的构架。

假如构架是一小我体的骨架,那末木屋烧烤的IT系统就如同给人体赋予生命的血管和神经。

▲ 木屋烧烤的部分菜品展现,烤串多连系公共口胃。

“看住一个店跟看住一片店,是有本质分歧的。”隋政军说,跨地区经营,需要一个复杂的背景系统,否则随着店面的增加,全部治理城市堕入紊乱。2年前,在拿到天图本钱1亿元的投资时,隋政军曾在公然场所暗示,木屋烧烤将用部分资金加速自己IT背景系统的扶植进程。

作为全部IT背景系统的一部分,木屋烧烤的背景治理公然系统行将上线。上线以后,一切治理都变得简单。例如,全国60多家店,各个城市的店分歧时候段换灯泡,换水龙头,换风机,可以间接在手机里下单。报修以后,系统会自动跟进,什么时辰接单、什么时辰维修以及修完后的评价。而评价汇总用于考核激励。木屋烧烤现在的培训系统、考核系统都已经可以在线上完成。

而全部系统的扶植,需要几年的时候不竭开辟、升级。有了这些系统,木屋烧烤也就有了连锁的本质和焦点。如同一小我有了思维和血肉,才能有科学成长观。

除此之外,木屋烧烤经过对销售、产能、席位、集客、客流和客源品格的分析,建立了一个盈利的贸易模子,晓得什么样对他们是最优的。从选址、评价、建店、菜单设置、集客方式、后续运营治理,到前面顾客体验的保护,是一整套完整的系统。这个系统中的要每个点都不出错,才能保证最初他们能有15%左右的利润率。

营建以信赖为根本的企业文化

曾有人问隋政军,木屋烧烤有什么好?他常说,没有什么出格好,只是每个环节都不错,加起来就能构成一个不错的系统。这话看似简单,但要想真正做到却有个相当重要的条件:强大的企业凝聚力。

隋政军以为,一个企业,实在是属于顾客和员工的。怎样样实在的把这个企业做成员工长大和成长的平台,这才是焦点。

到木屋烧烤来的员工,获得的并不是仅仅是每个月的人为,而是能让本质有所提升,可以学到一无所长,从而改变人生。

隋政军从不会把自己的亲戚弄到公司来,由于在他看来,搞家属企业最大的题目是,真正优异的人材看不到希望,同时,他也不成能获得实在的信赖。


▲ 木屋烧烤的餐厅多采用木质结构,延续“木屋”气概。

而没有了希望和信赖,一个企业谈何久长?

一个企业负责人的风格,会影响到全部团队的空气。隋政军到店里吃饭,也会和普通顾客一样排队、等位,有他做榜样,为企业充实建立了一个同等的空气。

隋政军也很信赖同事,在全国60多家分店,他只去过少数几个,公司靠系统和制度治理运转,充实授权,员工提升考评很通明,自己没有否决权和投票权,一年只针对公司的年度计划签一次字。

隋政军随口说了一些在木屋烧烤胡想成真的故事:一位17岁收职木屋烧烤第一家店的收银员,现在已是木屋烧烤的财政总监;一位已经的烧烤学徒,13年后成了木屋烧烤的股东;一位普通得不能再普通的摆地摊的农民,在多年前加入木屋烧烤后,到明天已经渐渐长大为公司的品格维安总监……

这一系列屌丝逆袭的故事,让木屋烧烤的员工们深信,大家都有机遇。这也许考证了木屋烧烤的员工职业提升系统的高效。木屋烧烤有三个提升梯队,按分歧工种逐级向上,这在很洪流平上处理了连锁企业后备人材培育的题目。

除了提升之外,木屋烧烤还会给三年以上的老员工分红、投资的机遇,而天天店里的营业额假如超越一个牢固的基数,会拿出一部分来给员工分分红。木屋烧烤也扶持内部员工创业,假如某个员工能确保木屋烧烤的品格,便可以申请当总司理到一个新城市开店,木屋烧烤供给资金支持,员工会有股权。

隋政军称,他们的焦点合作力是文化和团队,团队和企业文化则是一个企业最焦点的工具。木屋烧烤建立了信赖为根本的企业文化。

正是凭仗着开创人隋政军的格式和眼光,以及现代化的治理制度和高效的背景信息系统,极强的跨地区复制才能,以及同等信赖的企业文化,木屋烧烤才逐步成为了餐饮市场不成疏忽的微弱气力,并一步步迎来越来越广漠的成长空间。

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