如何考核产品经理的绩效?

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若何考核产物司理的绩效?

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已有(2)人评论

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有你就好有s 发表于 2020-7-12 20:10:05
通常考核项目具体可以分以下两类:
可量化指标:
UV/PV数
UV数更多的来自导流,本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
支付转化率
用户在支付流程中的体验,直接影响到支付转化率。当然,内容本身也会对转化率造成影响,比如电商行业产品的质量、评论等。
用户投诉与咨询数
用户只有在使用产品时不爽了,才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉,这个应该是产品优先级最高的需求。
用户停留时长
产品本身对用户的吸引力,根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率
这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数
涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起,或者产品内容的本身对用户的吸引力。
非可量化指标:
需求的准确性
虽然所有公司都在强调拥抱变化,但是产品经理保障需求的准确,减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。
产品项目执行计划性
产品经理通常都会承担半个项目经理的职责,这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽
文档作为需求的传递工具,他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力
产品经理作为沟通的桥梁,沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻,体验的sense再好,沟通能力不足,也不足以推动需求的进行。

非量化指标的考核相对而言更加主观,比较适合做调分指标。比如一些公司强制要求排名,那么在量化指标外,非量化指标就用来扣分排序了。说白了你的级别,其实就来自于领导通过某些指标来给你调剂的。
产品经理通常操着CEO的心做着打杂的事,手上没资源,又需要所有部门全力配合。任何一个标准交给产品经理作为考核项,都会出现各种问题。比如改进用户停留时长的需求上线了,但是实际效果不好。可以解释为运营上没有足够强势的内容进行配合。比如提升转化率的需求上线了,但是转化率依旧不高。可以解释为是导流的用户质量不高。负责的项目没有按时上线,可以解释为是开发团队被提去支撑其他项目了。所有的理由都是真的,但是在最后考核这件事上来说,只能是然并卵。
在工作中产品经理会被运营喷,被开发骂,被测试虐。八爪鱼似的产品经理需要将触手伸像各个环节,那么各个环节都会以不同权重方式来反馈到产品经理的工作结果上。所以产品经理的kpi需要细化到每个环节,能够在所有工作涉及的领域上反馈到最终的考核指标上来。比如UV/PV,转化率,销售指标,客户投诉等各个指标根据不同的权重进行分别考核。从考核项上引导产品经理将关注领域扩大,从单一的关注体验,或者关注某一个产品环节,提升到整体协同配合完成产品目标。
最后,所谓产品经理Kpi的考核其实只是一个管理工具而已。在把握好考核指标的同时,强化作为产品经理的硬能力,建立起无论在哪家公司都能游刃有余,玩转考核的能力才是硬道理。
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秋天的小熊徽 发表于 2020-7-12 20:13:20
最近正好在做公司的产品管理体系,而产品经理的绩效考核只是体系里一小部分,以下从理念、流程、指标、实施原则来分别阐述,以供参考:
一、理念:
因为产品经理是通过别人来产生绩效的,所以绩效对于产品经理来说,在很大程度上并不是一成不变的,在不同的阶段,产品经理的关注目标不一样,那么,阶段考核的目标也不一样;
我们对产品经理的考核有一个根本的原则,就是基于产品进程进行考核,主要包括:
1)分阶段进行考核
2)分类型进行考核
3)分目标进行考核
二、考核流程
这个要根据企业的实际情况而定,一般人力资源部门发起,先是自评--关联部门(指标涉及部门)--上级主管---公司高层;
三、考核指标:
一般有财务(硬性)指标、中性(市场)指标、定性指标(产品经理的关键工作节点)、动态指标(发布版本等)、软性(态度)指标,具体的指标根据自己公司情况进行设计即可就不列出来^^;
四、实施原则
因为考核会影响到每个产品经理切身利益,考核方案只有在对公司、部门、产品、个人发展有益、考核方案满足执行条件时才会实施,否则宁可不实施!
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